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経営計画に基づく戦略的経営

平成12年~18年

 平成12(2000)年後半からアメリカ経済が急速に減速し、世界的に景気は後退したが、14年2月に景気は回復に転じ、19年11月まで景気拡大が緩やかに続いた。しかし個人消費の回復には結びつかず、実感に乏しいものであり、内需に依存する鉄道事業者にとっては厳しい状況が続いた。

 平成11年6月、辻井昭雄副社長が社長に就任した。当社の鉄軌道輸送人員は減少し続けるとともに、近鉄グループの経営成績も低迷し、11年度には、45億円の連結当期純損失を計上した。近鉄グループの経営基盤を安定したものにし、社会の構造変化に柔軟に対応できる経営体質を構築するため、辻井社長は、12年7月に「近鉄グループ経営改善計画」を策定した。同計画により、本部制の導入や一部業務の分社化などの組織の改革、人員削減、設備投資の削減、グループ会社の整理統廃合などを推進した。しかしながら、近鉄グループにとって、12年度導入の退職給付会計、17年度導入の減損会計など、会計ビッグバンといわれた新会計基準への対応が大きな課題、負担となるなど、当社を取り巻く経営環境は一層厳しさを増していった。12年度決算では単体ベースとしては昭和22(1947)年度以来の最終損失を計上し、平成13年度決算においては昭和23年度以来の無配を余儀なくされ、14年度決算でも無配となった。また、連結ベースでも11年度から14年度まで当期純損失の計上が続いた。

近鉄グループ経営計画(平成18年度~平成21年度)の位置づけ
近鉄グループ経営計画(平成18年度~
平成21年度)の位置づけ

 こうした状況を受けて、辻井社長は、平成14年6月、新「近鉄グループ経営改善計画」を策定した。同計画は、組織のスリム化やコスト削減をさらに進めるとともに、グループ事業については不採算会社の整理の方針を明確に打ち出すなど、近鉄グループ経営改善計画からさらに踏み込んだ内容となった。

 平成15年6月に山口昌紀副社長が社長に就任した。山口社長は経営改革路線を継承して、新「近鉄グループ経営改善計画」を遂行し、不採算事業全般にわたって撤退なども含めた抜本的な見直しに着手し、事業の再編および選択と集中を進めた。

けいはんな線の開通記念式典(学研奈良登美ヶ丘駅)
けいはんな線の開通記念式典
(学研奈良登美ヶ丘駅)

 この時代における当社の取組みとしては、鉄軌道事業では、平成18年3月の生駒・学研奈良登美ヶ丘間開業が挙げられる。上下分離方式を採用し、当社が第二種鉄道事業者、奈良生駒高速鉄道が第三種鉄道事業者となった。一方、15年4月には、西桑名・阿下喜間を結ぶ北勢線を三岐鉄道に事業譲渡した。また営業推進体制の強化のため、12年6月、「株式会社近鉄サービスネット」を設立したほか、15年6月には同社から商号変更した「株式会社近鉄ステーションサービス」に、当社は駅運営管理業務などを委託した。これらにより、営業活動の強化やお客様第一主義の徹底などを実践した。その後、この成果を業務全般へ浸透させるべく、18年3月に当社は近鉄ステーションサービスを合併した。こうした営業体制の変遷を経るなかで、「スルッとKANSAI」への参加、「近鉄特急チケットレスサービス」の開始など、高度情報化時代に対応した新たなサービスを順次展開した。

シリーズ21を投入(平成12年)
シリーズ21を投入(平成12年)

 不動産事業では、その中核を担う近鉄不動産の事業再編を実施した。平成14年3月31日に同社のマンション事業などを吸収分割により近鉄不動産販売に承継させたうえで、4月1日には当社が近鉄不動産を合併して戸建事業および賃貸事業を承継するとともに、近鉄不動産販売は商号変更して新たに「近鉄不動産株式会社」となった。

アーバンライナーnext(21020系、平成15年)
アーバンライナーnext(21020系、平成15年)

 ホテル事業では、平成14年に近鉄ホテルシステムズが株式会社都ホテルを合併、ホテル名称を「ウェスティン都ホテル京都」に改めるなど、近鉄ホテルシステムズによる事業の再編が順次進められた。しかし、資産保有一元化の徹底とホテル事業の収益性向上などを目的に、17年4月、当社が近鉄ホテルシステムズを合併、ホテル事業を直営化した。

 レジャー事業では、伏見桃山城キャッスルランド、近鉄劇場および近鉄小劇場ならびにあやめ池遊園地をそれぞれ閉鎖した。さらに、プロ野球経営についても撤退を決断し、平成16年11月、株式会社大阪バファローズが球団営業権をオリックス野球クラブ株式会社に譲渡した。一方、レジャー事業の中核会社として14年3月に設立した「近鉄レジャーサービス株式会社」は、賢島宝生苑を合併したうえで生駒山上遊園地の事業などを譲り受けたほか、18年10月にはパルケエスパーニャ、ホテル志摩スペイン村ほか志摩スペイン村関連事業を譲り受けるなど、レジャー事業を同社に一元化することで効率的な運営体制を構築していった。

 流通事業では、百貨店事業で平成13年2月に京都近鉄百貨店と近鉄百貨店が合併するなど経営の合理化が図られた。また、当社直営事業では、14年4月に駅構内物販事業を近鉄観光から譲り受けたことに加えて、多岐にわたる駅構内直営店舗を積極的に展開させていったほか、サービスエリア事業を順次拡大していった。

 一方、資産の売却・流動化を積極的に推し進めるとともに、投資の抑制、CMS(キャッシュ・マネジメント・システム)の活用などにより有利子負債を削減した。

 こうした取組みの結果、業績は好転し、平成15年度に復配を果たした。連結当期純利益は、新「近鉄グループ経営改善計画」の最終年度の17年度には170億円となり数値目標の160億円を上回る成果を上げ、18年度は過去最高の228億円を記録した。事業の再構築に一定の目処がついたことで、山口社長は、17年12月に「近鉄グループ経営計画」を策定し、鉄道、不動産、流通、ホテル・レジャーを四つのコア事業に位置づけるとともにターミナル整備などの主要プロジェクトに取り組む方針を掲げた。

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鉄軌道線の推移(11)

出典:近畿日本鉄道100年のあゆみ

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