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激動する経営環境と企業経営

昭和62年~平成11年

 昭和62(1987)年4月、国鉄の分割民営化が実施されるとともに、日本国有鉄道法と地方鉄道法とを一本化した「鉄道事業法」が制定され、鉄道業界は新たな競争の時代を迎えた。平成に入ると、事業参入にあたっての需給調整規制が廃止されるなど、規制緩和が進んだ。一方、昭和末期から平成初頭にかけての日本経済は、大型景気を現出する反面、資産価格の高騰を招いた「バブル経済」が発生した。その後、バブル経済が崩壊し、「平成不況」と呼ばれる景気後退期に入った。

 こうした時代背景のもとで、昭和62年6月、金森茂一郎副社長が社長に就任した。金森社長は、伊勢志摩地域の活性化のため複合リゾート施設「志摩スペイン村」を建設、平成6(1994)年4月に開業した。そして6月には、社長に田代和副社長が就いた。田代社長は、関西文化学術研究都市へのアクセスを高める目的で、生駒・登美ヶ丘間を結ぶ「京阪奈新線」の実現に向けて取り組んだほか、収支が悪化していた付帯・グループ事業の再建にも着手した。

 鉄軌道事業では、志摩線改良、立体交差化、複線化、相互直通運転、新型特急車投入などを実施するとともに、業務の合理化・効率化、営業施策の推進にも取り組んだ。

 志摩線改良は、平成5年9月までに大半の区間を複線化したほか、志摩磯部駅、鵜方駅および賢島駅の駅改良にも取り組み、6年3月に各駅の供用を開始した。立体交差化は東寺・竹田間、戸田・伏屋間および大久保駅付近で行い、複線化は天理線の全線、生駒線および長野線の一部で実施した。相互直通運転は、昭和63年8月、京都市交通局が竹田・新田辺間に、当社が竹田・北大路間にそれぞれ乗り入れる形で開始された。その後区間が順次延長され、平成12年3月からは国際会館・近鉄奈良間で実施されている。

アーバンライナー(21000系)
アーバンライナー(21000系)

 新型特急車については、「アーバンライナー」(昭和63年)、「さくらライナー」(平成2年)、「伊勢志摩ライナー」(平成6年)など、流線形新型特急の運転を開始した。9年には、ロングシートとクロスシートとの転換が可能な「デュアルシート」を装備した新型一般車「L/Cカー」を投入した。

さくらライナー(26000系)
さくらライナー(26000系)

 業務の合理化・効率化については、平成元年6月、内部線・八王子線でワンマン運転を開始し、その後対象線区を順次拡大していった。4年12月には、運転保安度の向上と列車運行の円滑化を図るため、本格的な列車運行管理システム「KOSMOS(コスモス)」の稼動を開始し、その後、稼動範囲を順次拡大していった。また、6年10月に駅での乗車券類の発売・集計などを自動化した「発売・収入管理システム」の運用を開始した。9年10月には、南大阪線の一部および長野線全線で、定期乗車券による不正乗車を防止するシステムとして「フェアシステムK」を導入し、順次導入線区を拡大していった。営業施策としては、割引率の高い回数券の発売、通勤定期券の選択乗車制度導入などに取り組んだ。

伊勢志摩ライナー(23000系)
伊勢志摩ライナー(23000系)

志摩スペイン村の全景
志摩スペイン村の全景

 グループ事業では、伊勢志摩の開発に重点を置いた。平成6年4月には、「三重サンベルトゾーン」構想の中核施設として、テーマパーク「パルケエスパーニャ」とリゾートホテル「ホテル志摩スペイン村」とが一体になった「志摩スペイン村」を開業した。スペインをテーマに、街並み・風土・文化・歴史などを再現したリゾート施設である。

 バス事業では、マイカーの普及や同業他社との競争激化などの要因もあって、事業全体での営業赤字が続いていた。このため、当社は競争力および事業採算性を高める目的で、バス事業部門を分社化することとした。平成11年5月、「近鉄バス株式会社」および「近鉄観光バス株式会社」を設立し、10月、乗合バス事業および貸切バス事業をそれぞれ両社に譲渡した。

ローレルスクエア木津川台(手前は木津川台戸建住宅)
ローレルスクエア木津川台
(手前は木津川台戸建住宅)

 不動産・ターミナル事業では、大阪阿部野橋駅および近鉄四日市駅のターミナル周辺をあらたに開発したほか、住宅地開発を推進し、学研都市の精華・西木津地区で「木津川台住宅地」、福神駅周辺で「花吉野ガーデンヒルズ」の分譲を開始した。

 流通事業では、商業施設の新たな展開として、玉川工場の跡地に複合商業施設「近鉄HEARTS(ハーツ)」、学園前に駅舎と一体となった商業ビル「ル・シエル学園前」をそれぞれ開業した。さらに流通事業の新たな収益の柱としてコンビニエンスストア事業の成長性に着目し、平成7年10月には、「株式会社エーエム・ピーエム・近鉄」を設立し、同社による店舗展開を順次進展させた。さらに9年11月には、当社直営店舗の出店を開始した。

 ホテル事業では、各ホテルの経営が悪化したため、平成10年7月、ホテルチェーン全体の運営を担う「株式会社近鉄ホテルシステムズ」を設立し、同社によるホテル事業の再編を進めていった。なお11年2月には、ホテルチェーンのブランド名を「近鉄・都ホテルチェーン」から「都ホテルズ&リゾーツ」へ改めた。また文化事業では、6年3月に「松伯美術館」を開館した。

 鉄軌道輸送人員は、平成3年度まで増加を続けたが、これをピークに4年度から減少に転じた。近鉄グループの経営成績についても、概ね同様の傾向となった。連結ベースの営業利益、当期純利益は、2年度にそれぞれ570億円、211億円を記録したが、その後収支が悪化し、11年度には営業利益277億円、当期純損失45億円となった。

 この時代の当社および近鉄グループの経営は、バブル経済の発生と崩壊の影響が顕著に現れる厳しい局面に置かれることとなった。このため、第9章の時代においてさらに踏み込んだ経営改善に取り組むことを余儀なくされた。

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鉄軌道線の推移(10)

出典:近畿日本鉄道100年のあゆみ

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